Août 2010
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Au cours des trois dernières années, le Ministère a traité 37 777 contrats (excluant les modifications) pour une valeur totale de 510 211 266 $, ce qui représente une augmentation d’environ 11 p. 100 du nombre de contrats octroyés, qui est passé de 11 822 en 2007-2008 à 13 196 en 2008-2009. La valeur du contrat octroyé durant la même période représente également environ 11 p. 100. Au cours du même exercice, 1 764 modifications ont été traitées, soit un taux de modifications d’environ 13 p. 100.
| Exercice | Nombre de contrats | % du nombre de contrats | Valeur en dollars | % de la valeur en dollars |
|---|---|---|---|---|
| 2006/2007 | 11 882 | 31.45 % | 161 806 811,10 $ | 31.71 % |
| 2007/2008 | 12 699 | 33.62 % | 163 142 566,68 $ | 31.97 % |
| 2008/2009 | 13 196 | 34.93 % | 185 281 889,08 $ | 36.31 % |
| Totaux | 37 777 | 100 % | 510 221 266,86 $ | 100 % |
Au cours de l’exercice 2008-2009, l’unité des contrats de la région de la Capitale nationale a traité 35 p. 100 de tous les contrats (4 641), pour une valeur totale de 84 588 466 $. Il convient de noter que ces chiffres ne reflètent pas le nombre de modifications apportées au contrat original. Dans la région de la Capitale nationale, le taux de modification frôle les 6 p. 100 (276).
| Région | Nombre de contrats | % du nombre de contrats | Valeur en dollars | % de la valeur en dollars |
|---|---|---|---|---|
| ATL | 984 | 7,46 % | 6 715 934,20 $ | 3,62 % |
| CMC DOR | 449 | 3,4 % | 5 147 340,88 $ | 2,78 % |
| NCR/RCN | 4 641 | 35,17 % | 84 588 466,57 $ | 45,66 % |
| ONT | 3 610 | 27,36 % | 43 173 712,98 $ | 23,3 % |
| RPN | 1 086 | 8,23 % | 17 442 633,61 $ | 9,41 % |
| RPY | 735 | 5,57 % | 14 315 035,00 $ | 7,73 % |
| QUÉ | 1 691 | 12,81 % | 13 888 765,04 $ | 7,5 % |
| Totaux | 13 196 | 100 % | 185 271 888,28 $ | 100 % |
Les résultats de l’analyse suivante sont basés sur l’examen d’un échantillon représentatif de 356 transactions contractuelles.
L’efficacité de certains dossiers de marchés (20) n’a pu être mesurée en raison d’un manque de renseignements sur les dates de contrôle clés. Ce sont des cas isolés qui se rapportent à un seul gestionnaire de programme qui ne date pas ses formulaires de commande (6) et à une région qui n’a pas daté ses contrats (12) à la signature. Toutes ces questions ont été discutées avec la direction pour fin de suivi immédiat.
| < 25 000 $ | > 25 000 $ | |
|---|---|---|
| RCN | 15 | 27 |
| ONT | 19 | 48 |
| QUÉ | 23 | 54 |
| Produit : | Global | RCN | ONT | QUÉ |
|---|---|---|---|---|
| Biens | 12 | 9 | 14 | 13 |
| Services | 20 | 16 | 23 | 25 |
L'analyse qui suit est basée sur le type de document. Tel que mentionné précédemment, le type de document est utilisé pour différencier l’outil d’approvisionnement utilisé dans l’acquisition de biens ou de services. En conséquence, nous nous attendions à ce que le temps moyen varie d'un type de document à l'autre.
| Global | RCN | Ontario | Québec | |
|---|---|---|---|---|
| Le temps de traitement est calculé de la date de signature de la requête par le gestionnaire à la date à laquelle le contrat est signé par Approvisionnement. | ||||
| 9200 | – | 151 | 8 | – |
| Contrat | 19 | 19 | 21 | 29 |
| Commande d’achat local | 17 | 8 | 23 | 19 |
| Offre permanente | 17 | 8 | 16 | 30 |
| Aide temporaire | – | 15 | 5 | – |
| Autorisation du travail | – | – | – | 11 |
L'équipe de vérification s'est également penchée sur le temps nécessaire à la transmission et au « triage » de l’information (le triage, réalisé par une personne, consiste à évaluer l'exhaustivité de l'information et la qualité de la demande avant qu'elle ne soit attribuée à un agent d’approvisionnement). Cette analyse ne concerne que la région de la capitale nationale, car c'est la seule région où une feuille de calcul électronique est utilisée pour enregistrer les demandes d'approvisionnement. L'évaluation a révélé qu’il faut environ 3 jours entre la date à laquelle la demande est signée par le gestionnaire de programme et la date à laquelle elle est enregistrée comme ayant été reçue aux Services des approvisionnements et des contrats. Quatre jours supplémentaires sont ensuite nécessaires pour le triage. Il convient de souligner que, les demandes d'achat visées par la Commission de révision des marchés publics sont attribuées à l'agent d’approvisionnement qu’une fois autorisé par la Commission.
L’analyse liée au temps requis pour obtenir l’approbation de la Commission de révision des marchés publics a révélé qu’en moyenne, 67 p. 100 des demandes sont traitées en l’espace de cinq jours ouvrables.
Compte tenu de l’absence de normes de service, il s’avère difficile pour l’équipe de vérification de déterminer si les demandes d’approvisionnement sont actuellement traitées dans un délai raisonnable. Bien que la vérification ait fourni certains éclaircissements quant aux points de contrôle qui pourraient être améliorés en matière d’efficacité, il y a lieu d’élaborer un processus qui permettra la saisie de l’information nécessaire dans le but d’établir des normes de service.
Il n’existe actuellement aucun mécanisme pour mesurer le temps réel requis pour traiter les contrats du début à la fin. Le système informatique actuel n’a pas la capacité d’enregistrer les dates de contrôle nécessaires servant à calculer le temps de traitement.
Quoique la région de la capitale nationale a élaboré un livre de bord électronique qui permet de saisir certaines des dates de contrôle, le type de renseignements recueillis ne suffit pas à calculer le temps de traitement du début à la fin et il ne permet qu’un suivi partiel. Les autres régions comprises dans la vérification n’avaient pas de capacité de suivi électronique.
Ainsi, la Gestion du matériel ne peut pas suivre et identifier les délais importants liés au temps de traitement et appliquer des mesures pour améliorer la situation. De plus, sans la saisie de données sur le temps de traitement réel, l’établissement de normes de service s’avère impossible.
Le sous-ministre adjoint de la Direction générale des finances et des services corporatifs doit élaborer et mettre en œuvre un système de « suivi des événements » pour faciliter la saisie des dates nécessaires à la mesure du temps de traitement réel. Cela pourrait permettre de profiter les leçons tirées lors de développement d'applications antérieurs, avec la perspective de développer un portail Web et un système de suivi pour appuyer les activités récurrentes dans l’ensemble des régions. Le système doit soutenir les activités suivantes :
Aucune norme de service en matière d’approvisionnement n’a été établie. L’absence de documentation pertinente au temps de traitement réel ne permet pas à la Gestion du matériel d’établir des mesures du rendement comme les normes de service.
En se fondant sur le temps de traitement réel et le rendement des divers processus d’approvisionnement, des normes de service projetées doivent être élaborées, mises en œuvre et communiquées aux employés du Ministère et aux clients des services d’approvisionnement.
L’établissement et la communication des normes de service sont des outils pratiques de gestion de l’efficacité et contribuent à établir les attentes des clients à l’égard des services d’approvisionnement.
Le sous-ministre adjoint de la Direction générale des finances et des services corporatifs doit élaborer, mettre en œuvre et communiquer les normes de service liées aux divers types d’activités d’approvisionnement. L’établissement de normes de service pourrait s’effectuer graduellement. Par exemple, un processus d’approvisionnement actuellement caractérisé par moins d’écarts entre les régions et qui représente un volume de transactions plus élevé, tel que les commandes d’achat local, pourrait être le premier à en faire l’objet. De plus, les normes de service doivent être examinées régulièrement et mises à jour au besoin.
La Gestion du matériel ne dispose pas d’un outil pour mesurer et documenter le niveau de satisfaction des gestionnaires de programme. La réalisation d’un sondage sur la satisfaction du client n’est actuellement pas perçue comme un élément à valeur ajoutée par la direction des approvisionnements.
Un sondage sur la satisfaction du client doit être envoyé aux clients qui ont récemment utilisé les services de la Gestion du matériel. Les leçons tirées qui en résultent doivent servir à améliorer le processus et à établir de bonnes relations avec les clients.
Le sous-ministre adjoint de la Direction générale des finances et des services corporatifs doit concevoir un outil pour mesurer la satisfaction du client sur une base continue. Les résultats doivent être communiqués aux employés et aux cadres supérieurs de l’unité des Approvisionnements et contrats. Les résultats doivent aussi servir à améliorer les processus opérationnels.
On observe un manque de procédures internes centralisées et documentées. Bien que la Gestion des approvisionnements dans la région de la capitale nationale ait indiqué qu’il existait des procédures internes, les résultats de nos entrevues dans les trois régions ont révélé que les employés n'étaient pas au courant de leur existence et que les processus étaient souvent fondés sur les préférences de la gestion. Par exemple, l'équipe de vérification a noté qu'une région ne datait pas ses contrats à la signature. Cela a depuis été résolu.
Les deux autres régions comprises dans la portée de la présente vérification ont aussi exprimé des préoccupations au sujet du peu d'appui et d’orientation émanant de l’administration centrale. Les résultats des entrevues ont clairement indiqué que les régions fonctionnent actuellement en vase clos. En fait, les unités d'approvisionnement relèvent actuellement de deux directeurs différents dans la région de la capitale nationale.
Le manque de procédures administratives documentées et formalisées n’est pas sans accroître le risque d’erreur dans la mise en pratique des points de contrôle clés des activités d’approvisionnement. De plus, cela a pour effet de réduire la capacité de formation et de ne pas appuyer le processus d’amélioration continue.
L'analyse des dossiers d'approvisionnement a permis de constater que de nombreux formulaires différents sont utilisés pour demander des biens ou des services. Les discussions auprès du personnel des approvisionnements nous ont permis d’apprendre que, même si les formulaires sont mis à disposition dans les dossiers publics ministériels (Public Folders), certains secteurs de programmes créent parfois leurs propres formulaires qui sont mieux adaptés à leurs besoins. Bien que cela ne soit pas un problème en soi, cela accroît le risque que l’information obligatoire ne soit pas fournie, ce qui entraîne au bout du compte des retards dans le traitement de la demande d'approvisionnement. En fait, les agents d'approvisionnement ont soulevé des préoccupations quant à la qualité de l’information reçue de la part des gestionnaires et par rapport au fait qu'ils doivent composer avec de nombreux courriels et appels téléphoniques des secteurs des programmes, qui s’informent de l'état de leur demande d'approvisionnement. En outre, les demandes d'acquisition de biens et de services sont actuellement acheminées à l'approvisionnement par messagerie interne, ce qui ajoute au temps de traitement.
La commande de biens et de services par l'intermédiaire d'un portail Web permettrait d’atténuer certains de ces problèmes. Elle permettrait de rationaliser le processus, d’assurer l’uniformité dans l'utilisation d'un formulaire d'approvisionnement, favoriserait la conformité aux points de contrôle internes (l’exhaustivité, par exemple), et réduirait considérablement le temps de transmission, en particulier dans un ministère décentralisé. Compte tenu de la saisie des bons renseignements et de points de contrôle adéquats, cet outil pourrait également être utilisé comme mécanisme de suivi à la fois par les gestionnaires et le personnel des approvisionnements. Le temps de traitement réel pourrait être mesuré et les résultats serviraient à établir des normes de service.
Les discussions avec le personnel des approvisionnements a permis à l'équipe de vérification d’apprendre qu’une application Web pour saisir l’information pertinente aux activités de la Commission de révision des marchés publics a été développée il y a quelques années. Toutefois, l'application n'a jamais été lancée en raison d'un manque d’appui de la part du personnel des approvisionnements. Une discussion avec un employé de la Direction générale du dirigeant principal de l'information nous amène à croire que le travail déjà effectué dans le cadre de cette initiative pourrait être utilisé dans la mise en place d’un mécanisme de commande électronique des biens et des services. Un changement dans la stratégie de gestion pour le déploiement et la mise en œuvre d'un tel outil est essentiel à sa réussite. L’initiative de dotation accélérée, mise en œuvre par notre Direction des ressources humaines il y a un an est un bon exemple de succès dans le déploiement d’un mécanisme de commande électronique.
Les risques inhérents au fait de ne pas agir sur les questions susmentionnées pourraient influer sur la capacité des gestionnaires à atteindre leurs objectifs de programme en temps opportun. En outre, on s’attend maintenant à ce que les gestionnaires établissent en temps voulu des prévisions réalistes de leurs dépenses en respectant la limite des 5 p. 100 de leurs dépenses totales au troisième trimestre. En conséquence, le traitement prévisible et en temps opportun des demandes d'approvisionnement est de la plus haute importance.
Le sous-ministre adjoint de la Direction générale des finances et des services corporatifs doit mettre en œuvre les éléments suivants :
La direction est d’accord avec les recommandations et un plan d’action détaillé en réponse aux recommandations a été développé.
1Le formulaire de réquisition de 2 contrats portaient une date ultérieure à la date d’approbation du contrats par TPGSC.