Mai 2010
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Malgré la décision prise en 2007 par le Comité exécutif de gestion d'appuyer la création de la Direction générale du dirigeant principal de l'information (DGDPI) et même si le sous-ministre a soutenu la proposition de « procéder à l'intégration des employés du groupe CS ou à la mise en place d'une relation fonctionnelle avec la DGDPI », la responsabilité du DPI quant aux employés en TI intégrés n'était pas tout à fait claire au début de la vérification. Des cadres supérieurs des secteurs de programme ont remis en cause l'autorité du DPI sur les ressources intégrées, et des cadres supérieurs au sein de la DGDPI ont indiqué qu'ils n'avaient jamais vu de document écrit faisant état de cette autorité. Parallèlement à l'enquête préliminaire de cette vérification, le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié la Directive sur la gestion des technologies de l'information, qui est entrée en vigueur le 1er avril 2009. Cette directive définit les technologies de l'information de la façon suivante :
« Concernent à la fois l'infrastructure technologique et les applications de TI. L'infrastructure technologique comprend tout matériel ou système utilisé pour l'acquisition, le stockage, la manipulation, la gestion, le déplacement, le contrôle, l'affichage, la commutation, les échanges, la transmission ou la réception automatique de données ou de renseignements. Les applications de TI comprennent la conception, le développement, l'installation et la mise en œuvre de systèmes et d'applications informatiques visant à satisfaire à des exigences opérationnelles. »
Elle indique clairement que le DPI de chaque ministère est responsable de la gouvernance, de la planification, des stratégies, de la surveillance et de la production de rapports en matière de TI.
Le cadre COBIT indique que la gouvernance en matière de TI est la responsabilité des cadres supérieurs et du conseil d'administration, et qu'elle se compose du leadership ainsi que des structures et des processus organisationnels qui font en sorte que la TI d'une entreprise permette d'exécuter les stratégies et d'atteindre les objectifs d'une entreprise.
Bien que l'organisation interne de la DGDPI et les processus mis en œuvre pour réaliser les activités en matière de TI sont des caractéristiques importantes pour la gouvernance de la TI, ils ne font pas l'objet de cette section. L'organisation de la DGDPI est traitée dans la section 2.3 ci-dessous et les processus pour réaliser les activités en matière de TI font l'objet des sections 2.3 et 2.7 ci-dessous. La présente section met plutôt l'accent sur les aspects du leadership liés à la gouvernance en matière de TI, y compris les structures de gouvernance au sein du Ministère. Elles comprennent la structure qui permet aux comités d'établir des priorités générales pour les activités liées à la TI afin de respecter les objectifs ministériels et de s'assurer que des processus de mesure du rendement existent pour que le DPI puisse rendre compte de l'efficacité de ces activités.
Dans ce contexte, nous nous attendions à trouver une structure officielle, bien documentée et bien communiquée pour la gouvernance de la TI dans le Ministère, une structure qui définit clairement les responsabilités, y compris celles du DPI en vertu de la Directive sur la gestion des technologies de l'information du Conseil du Trésor.
Le seul document que nous avons trouvé à propos de la structure de gouvernance en matière de TI était la version préliminaire d'un modèle créé par la DGDPI et appelé ci-après « modèle de l'offre et de la demande ». Ce modèle s'inspire librement d'un modèle de gouvernance axé sur l'offre et la demande qui a été produit par Gartner Inc. Selon cette entreprise, ce type de modèle constitue une pratique exemplaire dans l'industrie.6 Nous avons trouvé des preuves que ce modèle avait été largement communiqué au sein de la DGDPI dans le cadre de séances de discussion ouverte, mais l'étendue de la diffusion de ce modèle dans les secteurs de programme n'est pas claire.
Le modèle de l'offre et de la demande (reproduit à l'annexe 3), comme son nom l'indique, sépare la gouvernance en deux volets, soit l'offre et la demande. Le volet « demande » du modèle définit quels services de TI sont requis pour réaliser les objectifs du Ministère et quelle est la priorité relative de chacune de ces exigences. Le volet « offre » traite de la façon dont les services requis seront fournis.
Les conseils de programme et les comités régionaux sont au sommet du volet « demande », de façon à assurer l'harmonisation avec les priorités des conseils. Le site Web des conseils de programme indique que ces derniers sont responsables de la direction, de l'établissement des priorités, de la planification, de la production de rapports et de la recommandation des ressources à allouer pour les résultats stratégiques et les activités de programme connexes. Les conseils s'assurent qu'une coordination horizontale est en place pour les enjeux en matière de politiques et de programmes. De plus, ils se penchent sur les principaux problèmes stratégiques et de gestion liés à l'architecture des activités de programmes, et les soumettent au Comité exécutif de gestion, s'il y a lieu. Nous avons également remarqué que le DPI est membre de deux conseils de programme, ce qui indique qu'il est au fait des priorités découlant des discussions des conseils. Cet élément nous amène à appuyer l'inclusion des conseils de programmes dans la structure de gouvernance de la TI.
L'inclusion des comités régionaux dans le volet « offre » du modèle ne fait pas l'unanimité puisque tous les programmes ont maintenant une portée nationale, ce qui signifie que les régions ne devraient pas avoir de priorités en matière de TI qui diffèrent de celles fixées par les conseils. Nous croyons qu'il faut remédier à ce problème avant d'adopter ce modèle ou tout autre modèle de gouvernance de façon à réduire le risque de confusion en ce qui concerne les rôles et les responsabilités.
Même si les gestionnaires de programme ne parlaient pas des comités de gouvernance dans les mêmes termes que la DGDPI, ils ont tous indiqué que leur conseil était l'organisme responsable de fixer les priorités pour leur programme, y compris en matière de TI.
Nous avons observé que le modèle de l'offre et de la demande ne comprend pas explicitement toutes les communautés qui gèrent les activités liées à la TI dans les secteurs de programme, par exemple le Comité consultatif sur le transfert technologique (CCTT) du Conseil des Services météorologiques et environnementaux (SME), mais qu'il n'exclut pas les activités menées par ce type de comité. Le CCTT et les autres comités semblables dont le mandat ainsi que les rôles et responsabilités sont définis, et qui ont des activités bien documentées (par exemple l'assurance de la qualité pour la mise en œuvre de modules scientifiques) sont des exemples de pratiques exemplaires pour la gouvernance en matière de TI dans les secteurs de programme.
On nous a également indiqué que d'autres comités aidaient les conseils quant aux décisions liées à la gouvernance en matière de TI, notamment le Comité des directeurs généraux du Conseil des SME. Bien qu'on nous ait mentionné que ce type de comités faisaient partie de la structure de gouvernance, nous n'avons trouvé aucune trace de mandats ou d'objectifs écrits, ni de procédures pour les informer des besoins en matière de TI.
Le sommet du volet « offre » de ce modèle se trouve au sein de la DGDPI, ce qui signifie que celle-ci surveille la façon dont ses propres activités liées à la TI sont menées, ainsi que celles dans les programmes. Cette approche est conforme à la Directive sur la gestion des technologies de l'information.
Nous avons noté que les quatre domaines du modèle avec DPI pour les gros ministères7 (architecture : planification/architecture d'entreprise/gestion du portefeuille de clients; opérations : infrastructure/opérations et sécurité; développement : développement d'applications/administration de bases de données et de données; et gestion de l'information : GI/gestion du savoir) sont compris dans le volet « offre » du modèle proposé (le DPI utilise les termes « exécuter, renouveler et transformer ») pour faire référence à ces domaines d'activités en matière de TI). Nous avons constaté que les conseils de programme sont représentés dans le volet « offre » du modèle par la fonction de gestion du portefeuille, mais le modèle ne fait pas référence de façon explicite à la gouvernance offerte directement par les secteurs de programme.
Finalement, à l'exception du Comité exécutif de gestion, nous n'avons trouvé aucun mécanisme qui permet d'analyser les priorités concurrentes provenant de différents conseils et d'établir des priorités pour l'attribution des ressources limitées de la DGDPI. Bien que le Comité exécutif de gestion soit en mesure d'effectuer cette tâche, il n'a probablement pas le temps de s'occuper de ce type de problème sur une base quotidienne.
En raison du désaccord concernant l'inclusion des comités régionaux dans le volet « demande » du modèle d'offre et de demande, de l'exclusion des références explicites aux activités des employés de TI intégrés qui sont liées au volet « offre » et de l'absence d'un mécanisme pour traiter les priorités concurrentes des différents conseils, nous croyons que les structures de gouvernance pour diriger les ressources spécialisées en TI ne sont pas adéquates.
Dans le contexte des activités spécialisées en TI, une ambiguïté liée à la structure de gouvernance pour la prestation des services en matière de TI peut entraîner de la confusion. Cette confusion peut nuire à l'harmonisation des activités en matière de TI avec les priorités opérationnelles, ce qui réduit les avantages que la TI apporte à l'organisation et les possibilités de repérer des économies, qui peuvent être réinvesties ailleurs en soutien à la réalisation des programmes. Elle peut également mener à des conflits qui minent la capacité du Ministère d'atteindre des objectifs communs.
1)
La structure de gouvernance d'Environnement Canada devrait éclaircir la façon dont les investissements en TI, tant au sein de la DGDPI que dans les secteurs de programme, sont en adéquation avec les résultats des programmes (architecture des activités de programmes) et la façon dont ils sont pris en compte dans la planification intégrée des investissements du Ministère.
Par conséquent, le DPI, en consultation avec ses collègues du Comité exécutif de gestion, devrait élaborer une nouvelle version de la structure de gouvernance de la TI fondée sur l'offre et la demande et la présenter aux fins d'analyse et d'approbation aux conseils, y compris le Comité exécutif de gestion. Le DPI devrait consulter le chef de la direction financière pour s'assurer que le codage financier pour la déclaration des dépenses est suffisamment détaillé afin de permettre une comptabilité, une surveillance et une reddition de comptes adéquates en ce qui a trait aux dépenses en TI.
De plus, le DPI devrait s'assurer de l'exactitude des plans visant à fournir au Comité exécutif de gestion des données plus précises sur les dépenses liées à l'offre et à la demande en matière de TI de façon à justifier les décisions d'investissement en GI et en TI, et aider les cadres supérieurs à établir des priorités. La production périodique de rapports sur l'utilisation et l'affectation des ressources en TI afin d'appuyer les dépenses d'exécution, de renouvellement et de transformation fait partie de cet aspect8.
Tant le Conseil du Trésor que le cadre COBIT présument que les processus en TI sont pris en charge par le DPI. Par conséquent, l'exigence d'établir la responsabilité des processus en TI signifie généralement que les DPI doivent nommer un responsable pour chaque processus en GI et TI dans leur organisation. Il est important de déterminer qui est responsable des processus puisque cela permet de favoriser la mise en œuvre efficace des rôles et des responsabilités pour la TI et d'offrir un mécanisme de responsabilisation en ce qui a trait à la qualité de la gouvernance.
Cette section porte sur la façon dont le Ministère a choisi de nommer les responsables de processus partagés, par exemple le développement d'applications, la mise en place de normes et de l'architecture, et la gestion de l'information à Environnement Canada. Dans le cas du développement d'applications, cette section s'attarde à qui est responsable des processus pour les activités spécialisées en TI qui ont lieu dans les secteurs de programme et qui est responsable de fournir des conseils, le leadership et l'orientation.
En 2007, le sous-ministre a clairement indiqué qu'en ce qui concerne les employés en TI intégrés, la DPI devait procéder à leur intégration ou à la mise en place d'une relation fonctionnelle avec la DGDPI. Pendant la vérification, nous avons observé que des employés en TI étaient toujours intégrés dans les secteurs de programme et offraient des services spécialisés en TI. Puisque des employés intégrés n'ont toujours pas été transférés à la DGDPI, nous nous attendions à ce qu'une relation fonctionnelle ait été établie avec la DGDPI.
Comme nous l'avons indiqué plus tôt, la responsabilité des processus pour les activités menées essentiellement au sein de la DGDPI a été établie avec l'adoption par le Ministère du modèle modifié avec DPI. Pour les autres activités, c'est-à-dire celles dans les secteurs de programme, nous n'avons trouvé aucune entente officielle entre le DPI et les secteurs de programme quant au partage ou à la délégation de la responsabilité de ces processus. Bien que le DPI soit membre de deux conseils de programme et que les employés de la DGDPI participent souvent directement aux activités en TI à grande échelle réalisées dans les programmes, nous avons constaté que les relations ne sont pas suffisantes pour que le DPI puisse prétendre avoir une relation fonctionnelle avec les employés intégrés comme l'a demandé le sous-ministre en 2007.
En ce qui a trait aux rôles et responsabilités, nous avons constaté deux types de tâches effectuées par les employés en TI intégrés. Le premier type comprend la création, les essais et la mise en œuvre d'applications qui nécessitent des connaissances scientifiques très spécialisées, notamment celles requises pour les modèles numériques utilisés dans les services météorologiques. Nous avons constaté que ces tâches sont souvent associées à des projets à grande échelle qui nécessiteraient l'attention des conseils de gouvernance en raison de leur taille, de leur profil de risque, de leur complexité, de leur lien avec les priorités actuelles ou du fait qu'ils portent sur la transformation.
Le second type comprend des activités plus générales comme la tenue à jour de bases de données et la création ou le maintien d'applications Web. Nous n'avons trouvé aucun critère officiel pour expliquer la raison pour laquelle des employés qui effectuent ce type de tâches étaient toujours intégrés dans les secteurs de programme. Cette question est traitée plus en profondeur dans les sections 2.6 et 2.9 ci-dessous.
Nous avons observé que la responsabilité des processus et les rôles qui y sont associés pour les employés en TI intégrés avaient tendance à être mieux définis pour les projets de grande envergure, et que toutes les parties avaient une meilleure compréhension de leur situation, c'est-à-dire leurs rôles et responsabilités, les rôles et responsabilités de leurs collègues de la DGDPI et l'interface entre ces deux groupes. Par ailleurs, les employés travaillant sur ces projets ont indiqué que la coopération entre les employés de la DGDPI et les employés intégrés était très bonne.
Nous avons également noté que les rôles des groupes importants de développeurs et de gestionnaires de données étaient généralement mieux articulés et que ces employés travaillaient en plus étroite collaboration avec leurs homologues de la DGDPI que ne le faisaient les employés seuls ou les petits groupes intégrés, lesquels avaient tendance à travailler davantage en vase clos.
Les priorités des gestionnaires et des employés dans les régions en matière de TI étaient parfois différentes de celles indiquées par les conseils. Les demandes des régions portaient généralement sur des activités de soutien pour les applications et les bases de données existantes, alors que les demandes des conseils étaient davantage axées sur de nouvelles initiatives. Cette différence dans le volet « demande » du modèle de gouvernance d'offre et de demande se reflète dans le modèle de gouvernance, qui montre les principaux conseils de gestion et comités régionaux au même niveau. Toutefois, comme nous l'avons vu à la section 2.2 ci-dessus, l'inclusion des comités régionaux dans le modèle ne fait pas l'unanimité dans les secteurs de programme, puisque cela occasionnerait des disparités régionales dans la prestation des services. Tous les cadres supérieurs des programmes ont indiqué que les priorités émanaient des conseils et que les demandes des régions sont liées à une mauvaise compréhension des priorités par les gestionnaires régionaux et les employés ou au fait qu'ils ne savent pas comment présenter leurs besoins en TI au conseil de façon à ce que les priorités soient correctement établies.
Les gestionnaires dans les régions où les employés des programmes côtoient les employés de la DGDPI ont indiqué qu'ils recouraient parfois à des ressources d'« avant la transformation » pour faire en sorte que leurs priorités soient respectées. Ces gestionnaires avaient tendance à éprouver plus de frustration et ont indiqué que dans certains cas ils ne savaient pas à qui soumettre leurs demandes à la DGDPI. Il n'est pas clair si les travaux effectués par l'entremise de ces ressources d'« avant la transformation » sont présentés en totalité au DPI ou s'ils sont réalisés « à la sauvette », c'est-à-dire sans budget ou mandat, même s'ils sont souvent essentiels au succès de l'organisation ou de l'initiative.
Dans la communauté des employés en TI intégrés, on reconnaît de manière plutôt unanime que la responsabilité des processus pour l'acquisition d'équipements et le soutien des opérations revient à la DGDPI. La responsabilité et les rôles étaient généralement mieux définis pour les processus d'acquisition et les processus opérationnels. Les commentaires des employés des programmes étaient généralement positifs à propos de leurs relations avec les Opérations, sauf dans le cas du soutien disponible depuis la création de la DGDPI en ce qui a trait à l'entretien des actifs plus anciens. De nombreux actifs en TI ont été acquis par les secteurs de programme avant la transformation et ne sont pas entretenus adéquatement. Pendant la transformation, un bon nombre d'employés du groupe CS qui s'occupaient de ces actifs ont été transférés à la DGDPI, mais la responsabilité de l'entretien ne semble pas avoir suivi le même chemin. Cette situation était particulière vraie dans plusieurs laboratoires du Ministère. La Direction des opérations de la DGDPI a récemment commencé à faire l'inventaire de ces actifs et a entamé des négociations pour s'occuper de leur gestion.
Nous avons également constaté que le DPI utilise diverses méthodes pour communiquer les rôles et responsabilités des employés de la DGDPI, tant à ceux-ci qu'aux clients. Au nombre de ces méthodes, mentionnons la participation des gestionnaires de portefeuille et des relations avec les clients à des séances de discussion ouverte et à des présentations, la visite de sites Web et de sites de collaboration, comme SharePoint et eCollab, ainsi que la communication de décisions importantes et de données sur le rendement. Les « ordres courants » sont diffusés à tous les employés du groupe CS, y compris les employés intégrés, et les employés de ce groupe au sein de la DGDPI doivent en prendre connaissance. Selon les renseignements que nous avons obtenus par l'entremise des entrevues, le niveau de pénétration de ce type de communication au sein du personnel de TI des secteurs de programme n'est pas clairement établi.
Les gestionnaires des secteurs de programme ont indiqué que la définition récente des rôles des gestionnaires de portefeuille et des relations avec les clients au sein de la DGDPI a amélioré leur compréhension du fonctionnement interne de la DGDPI. Ces gestionnaires ont souvent fait l'éloge de leur relation avec leur gestionnaire de portefeuille ou des relations avec les clients.
Le fait que le responsable d'un processus ne soit pas clairement établi signifie, par exemple, que la gouvernance et la surveillance de ce processus sont diffuses au sein de l'organisation. Cette situation peut mener à de mauvaises décisions à propos des investissements en TI, à des pertes de possibilités de réinvestissement et à la réduction de la valeur des résultats découlant des sommes dépensées.
Si les rôles et les responsabilités sont mal définis ou ambigus, ou s'ils ne sont pas bien communiqués, les personnes concernées ne savent pas avec qui communiquer pour la réalisation d'une tâche en particulier. Cela peut entraîner de la confusion, des retards, des lacunes dans les activités (p. ex. lorsque personne n'assume la responsabilité d'une tâche) ou la mauvaise utilisation des ressources (p. ex. si une même tâche est dupliquée ou si deux tâches se recoupent).
2)
L'établissement de processus en TI devrait permettre à Environnement Canada de maximiser les résultats (notamment la création ou l'essai d'applications, l'utilisation de critères pour décider si la création d'applications devrait avoir lieu dans un secteur de programme plutôt qu'à la DGDPI, etc.).
Par conséquent, le DPI, en consultation avec ses collègues du Comité exécutif de gestion, devrait établir un cadre de responsabilité pour tous les processus en TI et le communiquer à grande échelle, par exemple pour la création et l'essai d'applications.
Ce cadre de responsabilité devrait comprendre les éléments qui suivent :
Figure 1 : Espace de décision pour les investissements en TI
Lors de l'examen de ce critère, nous nous attendions à trouver des outils et des processus pour la prise de nombreuses décisions essentielles à l'utilisation efficace des ressources en TI. La Figure 1 présente certains des éléments à prendre en considération pour la prise de décisions sur les investissements dans les activités en TI. Elle divise l'espace de décision entre les volets « demande » et « offre », comme le mentionne la section 2.2 ci-dessus. Les décisions requises pour le volet « demande » portent sur les activités qui seront mises en œuvre et celles qui ne le seront pas. Les questions entourant ces décisions sont décrites à la section 2.5 ci-dessous. La première décision du volet « offre » de la figure porte sur qui offrira les services de TI. Cet aspect est traité dans les sections 2.6 et 2.9 ci-dessous. Bien que la deuxième décision de ce volet ne soit pas détaillée dans ce rapport, nous avons observé que le Ministère a adopté un processus de planification intégrée pour l'exercice financier 2010-2011, qui tient compte des aspects liés aux finances, aux ressources humaines et à la TI dans la planification de projets. La dernière décision présentée dans cette figure porte sur la question de savoir si l'activité sera réalisée selon les normes ministérielles convenues ou s'il sera nécessaire qu'elle en diverge. Cet aspect est traité plus en profondeur dans les sections 2.7 et 2.8 ci-dessous.
Nous nous attendions à trouver un cadre permettant d'établir les priorités pour les investissements en TI et de s'assurer qu'ils sont conformes aux objectifs fixés. Par ailleurs, nous prévoyions que ce cadre serait adapté aux projets de toutes tailles et permettrait d'offrir des services de TI centralisés ainsi que des services de TI dont la gestion est centralisée, mais qui sont offerts dans les programmes. Finalement, nous pensions trouver des preuves que les décisions prises en vertu de ce cadre sont communiquées tant aux gestionnaires qui ont lancé le projet qu'au DPI.
La Figure 1 résume nos observations à partir d'entrevues et de l'examen de documents quant à la nature des décisions des volets « offre » et « demande » qui sont habituellement requises pour la réalisation d'activités en TI. Dans cette figure, la demande pour les services en TI se situe au-dessus de la ligne et est représentée par une variété de projets de plus ou moins grande envergure qui ont été proposés par les secteurs de programme et les régions. Ces différents projets sont analysés par les gestionnaires de portefeuille et des relations avec les clients dans le but de déterminer les possibilités de répondre aux besoins avec un minimum de redondance et de façon à augmenter la synergie entre les fonctions. Les conseils se fondent sur cette analyse pour établir leurs priorités. Ces priorités et l'analyse qui les accompagne orientent leurs décisions d'investissement et l'affectation des ressources pour leurs divers projets.
Le cadre de prise de décisions existe et fonctionne bien. Il permet aux conseils d'établir des priorités quant aux investissements importants en TI et de déterminer quelles activités découleront de ces priorités. Dans bien des cas, les gestionnaires et les employés ont indiqué que leur conseil était responsable de l'approbation des activités en matière de TI. Cependant, nous avons observé que cette compréhension était davantage le fait des gestionnaires de projets de grande taille que des gestionnaires de petits projets ou de projets visant à maintenir les opérations actuelles.
Dans le contexte de ce cadre, les conseils établissent leurs priorités d'investissement en TI et ces priorités sont transmises à la DGDPI. La DGDPI se fonde ensuite sur ces priorités pour décider à quelles activités les ressources seront affectées.
Nous avons également noté que le DPI a mis en place une fonction de gestion du portefeuille au cours de l'exercice 2008-2009 qui aide les conseils à déterminer quels investissements en TI permettraient d'aligner le mieux possible les activités avec leurs priorités. Le COBIT et le Secrétariat du Conseil du Trésor considèrent la gestion du portefeuille comme une pratique exemplaire pour assurer l'harmonisation des objectifs liés aux opérations et à la TI.
Nous avons constaté que les gestionnaires de portefeuille ont été nommés responsables de la gestion du volet « demande » du cadre d'investissement en TI du point de vue de la DGDPI. Ils sont également responsables de faire concorder les activités en TI avec les priorités des conseils ainsi que d'analyser les portefeuilles, c'est-à-dire s'assurer que les dépenses en TI dans un domaine ne se traduisent pas par un dédoublement des tâches effectuées dans un autre domaine. L'analyse des synergies à mettre en place entre les conseils est limitée aux priorités qui ont déjà été établies par les conseils. Aucun mécanisme n'existe, à part la Comité exécutif de gestion, pour optimiser la valeur dans le cas de priorités conflictuelles entre deux ou plusieurs conseils. La DGDPI a d'ailleurs fait part de sa frustration à cet égard.
Nous avons observé que bien que les gestionnaires de programme et les employés qui travaillent sur des activités de développement approuvées aient souvent indiqué que leur conseil était responsable des décisions d'investissement pour leurs projets en TI, les gestionnaires dont les demandes n'ont pas été acceptées (dans bien des cas les gestionnaires de petits projets ou de projets visant à maintenir les opérations actuelles) ont maintes fois mentionné qu'ils ne savaient pas qui avait pris ces décisions ou quelles étaient les raisons pour lesquelles leurs projets avaient été refusés. Ces derniers attribuaient souvent une décision négative à la DGDPI plutôt qu'à leur conseil ou à la direction de leur programme. De plus, ils ont souvent indiqué qu'ils ne savaient pas quel processus utiliser pour faire approuver leurs projets ou, dans le cas contraire, ils le trouvaient trop exigeant pour les travaux dont ils avaient besoin.
Lors des entrevues avec les gestionnaires de programme régionaux, nous avons trouvé des cas où les priorités en TI ne semblaient pas correspondre aux priorités nationales, ce qui peut être un indice d'une transformation incomplète du modèle de prestation de services régionaux au modèle de prestation de services nationaux. Dans un cas, un gestionnaire régional a demandé l'entretien d'une base de données pour permettre à la région de continuer à respecter une entente fédérale-provinciale existante, mais la DGDPI a répondu qu'elle n'était pas en mesure de répondre à cette demande puisque celle-ci ne correspondait pas aux priorités établies par le conseil en question.
Cette situation soulève des questions quant à la façon dont les conseils et les directions de programme communiquent leurs investissements et leurs priorités aux gestionnaires et aux employés. Durant les travaux sur le terrain, nous n'avons trouvé aucun processus écrit pour la communication des décisions d'investissement aux gestionnaires et aux employés. Nous avons toutefois noté qu'un site avait récemment été créé sur eCollab pour la gestion du portefeuille de la DGDPI. Ce site, qui est accessible à tout le personnel du Ministère, indique l'état de toutes les demandes enregistrées en ce qui a trait aux activités en matière de TI envisagées par les conseils. Il n'est pas clair si ce processus aura des répercussions sur les petits projets qui ne sont pas examinés par les conseils et, le cas échéant, quelle sera la nature de ces répercussions.
À part l'information que peut tirer le DPI de sa participation en tant que membre à divers conseils et comités, nous n'avons trouvé aucun mécanisme permettant de s'assurer que les investissements provenant directement des secteurs de programme pour les activités en matière de TI sont rapportés au DPI. D'autre part, bien que le DPI présente un sommaire des dépenses aux conseils (équivalents temps plein ou valeurs exprimées en dollars) pour les projets de développement, nous n'avons pas trouvé de rapports du DPI qui indiquent de quelle façon les sommes sont dépensées pour soutenir les infrastructures de TI et les opérations du Ministère. Cette observation a été confirmée par un cadre supérieur de l'un des secteurs de programme, qui a indiqué que les rapports du DPI portent principalement sur les projets et ne sont pas assez détaillés quant aux investissements qui sont effectués pour maintenir les opérations actuelles.
Sans un mécanisme de production de rapports à l'intention du DPI sur toutes les activités en matière de TI dans les secteurs de programme, celui-ci ne peut fournir au Comité exécutif de gestion ou au Bureau du contrôleur général du Canada un portrait complet des dépenses liées à la TI. Cette situation peut mener à une réduction de la capacité de prendre des décisions sur la façon d'harmoniser le plus possible les activités en TI avec les priorités, et faire en sorte que le Ministère ne respecte pas la Directive sur la gestion des technologies de l'information.
De plus, sans un mécanisme pour informer le DPI de la portée et de la nature des activités menées dans les secteurs de programme, il est probable que des applications soient créées sans qu'il soit au courant ou qu'il en assure une surveillance. Dans ce cas, le DPI ne peut assurer une gouvernance adéquate en ce qui a trait au respect des normes et de l'architecture, ce qui soulève des préoccupations quant à la sécurité de la TI du Ministère et nuit au maintien des applications qui découlent de ces activités. Il est également plus probable que les travaux effectués sans la supervision du DPI chevauchent des travaux semblables réalisés dans d'autres secteurs du Ministère. De plus, cette situation peut réduire la capacité du DPI à trouver des possibilités d'économies dans les processus liés à la TI et à réinvestir les sommes économisées dans d'autres priorités.
Si les conseils ne communiquent pas leurs décisions sur les priorités en matière de TI et les investissements qui en découlent à ceux qui ont formulé les demandes de services, les gestionnaires des projets qui n'ont pas été acceptés peuvent attribuer ces refus à la DGDPI plutôt qu'à leur conseil. Cela peut engendrer une insatisfaction générale quant au niveau de service offert par la DGDPI et à la croyance qu'il est préférable de réaliser des projets « sous la table ». Ces derniers mineraient le potentiel de réinvestissement lié à l'optimisation apportée par le modèle avec DPI. De plus, et ce qui revêt peut-être une plus grande importance à long terme, cette situation peut signifier que les conseils et les secteurs de programme ne profitent pas de l'occasion de renforcer dans l'esprit de leurs gestionnaires les priorités opérationnelles qu'ils ont établies.
Sans un mécanisme pour traiter les demandes concurrentes des conseils pour les ressources en TI, les priorités les plus importantes d'un conseil en particulier pourraient ne pas se concrétiser parce qu'il ne peut leur affecter suffisamment de ressources, alors qu'un autre conseil pourrait réaliser ses priorités de moindre importance. Sans ce mécanisme, les ressources pourraient être affectées à des projets sans que le rendement des investissements soit optimisé pour le Ministère dans son ensemble.
Si les sous-ministres adjoints des programmes et les conseils ne reçoivent pas suffisamment d'information, comme c'est le cas actuellement, à propos de la façon dont les sommes en TI sont dépensées afin de soutenir les activités courantes, il est possible qu'ils ne soient pas en mesure d'offrir une orientation adéquate en ce qui a trait aux priorités. Des décisions d'investissement pour le soutien aux opérations en cours pourraient ainsi être prises sans avoir un portrait exact ou complet des résultats réels associés aux investissements.
3)
Le DPI, en consultation avec ses collègues du Comité exécutif de gestion, devrait s'assurer que des mécanismes adéquats existent pour la prise de décisions liées aux investissements en TI, y compris les investissements pour les activités courantes ainsi que pour les employés en TI intégrés et leurs activités, dans le nouveau processus de planification intégré. Le plan en découlant devrait être présenté au Conseil exécutif de gestion afin qu'il ratifie les les priorités communes et qu'il l'approuve.
4)
Le DPI, en consultation avec les sous-ministres adjoints responsables de l’exécution des programmes et avec l'aide du chef de la direction financière, devrait élaborer de meilleurs outils pour la déclaration des dépenses liées à la TI. Ces outils devraient fournir aux conseils et au Comité exécutif de gestion une description détaillée de toutes les dépenses liées à la TI, y compris celles requises pour l'entretien des infrastructures et les opérations, et permettre aux sous-ministres adjoints de produire des rapports sur l'ampleur et la nature de toutes les activités réalisées dans les secteurs de programme afin que les conseils et le Comité exécutif de gestion puissent examiner les décisions d'investissement qui ont été prises.
En raison de la nature scientifique du Ministère, nous nous attendions à ce que des employés ayant des compétences très spécialisées soient intégrés dans les secteurs de programme.
Nous nous attendions également à trouver un cadre bien communiqué de prise de décisions pour que les secteurs de programme puissent savoir dans quelles circonstances il était approprié d'utiliser leurs propres ressources afin d'offrir des services en TI plutôt que ceux-ci soient offerts par la DGDPI. En théorie, ce cadre devrait comprendre un ensemble de critères pour aider les gestionnaires de programme à prendre ces décisions, mais il peut comprendre des procédures et des outils qui soutiennent le processus de prise de décisions.
Par ailleurs, nous pensions trouver des preuves que ces décisions étaient prises à un niveau de direction, bien communiquées et présentées au DPI.
Nous n'avons trouvé aucun critère qui pouvait être utilisé par les gestionnaires de programme pour décider si les services devaient être fournis par la DGDPI ou leurs propres employés.
En l'absence de critères officiels, les gestionnaires de programme prennent ce genre de décisions en fonction de critères établis au cas par cas. Pour orienter leurs décisions, ils ont indiqué qu'ils tenaient compte des délais du projet, du budget disponible, de la flexibilité, de l'adaptabilité, de la disponibilité des ressources, des frais généraux imposés par les processus de la DGDPI et des exigences en matière de compétences spécialisées qui ne peuvent être offertes par la DGDPI.
Au nombre des employés en TI intégrés que nous avons interrogés se trouvaient des développeurs ayant des compétences très spécialisées et des développeurs ayant des compétences plus générales.
Sans un cadre pour savoir s'il est approprié d'utiliser des ressources intégrées pour réaliser des activités liées à la TI, les secteurs de programme doivent utiliser leurs propres critères et ceux-ci sont souvent établis au cas par cas. Par conséquent :
5)
Le DPI, en consultation avec les sous-ministres adjoints responsables de l'exécution des programmes, devrait établir des critères pour que les secteurs de programme puissent savoir dans quelles circonstances il est approprié de réaliser des activités liées à la TI. Une fois établis, ces critères devraient être présentés au Comité exécutif de gestion pour approbation.
Nous nous attendions à ce que le Ministère soit doté d'une vision de l'architecture en matière de TI, appuyée par des normes et des processus écrits. Nous pensions également trouver des preuves que cette vision ainsi que les normes et les processus connexes étaient largement communiqués au sein du Ministère.
Nous nous attendions à ce que des processus existent pour que les parties intéressées puissent formuler des commentaires sur la vision de l'architecture, la création de nouvelles normes et la révision ou l'abolition de normes obsolètes, et qu'un mécanisme permette de s'éloigner des normes ministérielles lorsque cela est requis pour respecter les objectifs ministériels et qu'il n'y a pas d'effet négatif sur l'architecture ou l'infrastructure du Ministère.
De plus, nous pensions qu'il y aurait un mécanisme pour s'assurer que le développement au sein des secteurs de programme est surveillé afin de s'assurer qu'il est conforme à la vision de l'architecture, sauf lorsque des écarts ont été autorisés.
Nous avons trouvé des preuves que la DGDPI dispose d'un groupe d'architecture intégrée soutenu par un conseil d'architecture intégrée, lui-même appuyé par un comité et quatre sous-comités. Ce groupe élabore une vision de l'architecture pour le Ministère, qui est composée de quatre volets, soit l'administration, l'information, les applications et la technologie. Ces quatre sous-architectures sont appuyées par une architecture horizontale de sécurité en TI. Le groupe d'architecture intégrée reconnaît que son niveau est faible sur la courbe de maturité,9 mais il a mis en place une stratégie pour en gravir les échelons.
Bien que les clients puissent communiquer avec les membres de n'importe quel comité d'architecture, la participation à ces comités et au Conseil d'examen de l'architecture est réservée au personnel de la DGDPI, ce qui tend à limiter l'influence des clients sur la sélection des normes et la direction en matière d'architecture.
Au cours des entrevues et de l'examen des documents, nous avons observé que l'intention du groupe d'architecture intégrée était de permettre à celle-ci de prendre de la maturité avec le temps, tout en permettant à d'autres groupes qui sont plus en avance (à certains égards) de continuer leurs travaux en attendant que la vision de l'architecture du Ministère comble le retard. À ce sujet, nous avons remarqué que les secteurs de programme mènent souvent leurs activités en matière de TI conformément aux normes internationales, notamment l'Organisation météorologique mondiale, ou aux normes imposées par des tierces parties, comme le ministère de la Défense nationale ou d'autres ministères.
Les sous-comités et les groupes de travail sur les quatre principaux volets se sont rencontrés régulièrement au cours de la dernière année et ont formulé une série de recommandations qui ont par la suite été présentées au Conseil d'examen de l'architecture pour approbation. Les décisions en matière d'architecture sont prises et consignées par le Conseil d'examen de l'architecture.
Le groupe d'architecture intégrée prépare actuellement un référentiel des normes qui ont été utilisées par le Ministère au cours des années, y compris celles qui sont toujours à l'étude. Ce référentiel n'est pas terminé et ne contient pas encore toutes les normes utilisées en ce moment par le Ministère. Il a récemment été diffusé sur un site Web de collaboration qui est accessible à la communauté de la TI à l'extérieur de la DGDPI.
La DGDPI a récemment tenu une réunion avec les employés en TI intégrés. Ceux-ci ont été invités à présenter aux fins d'études les normes qu'ils utilisent actuellement dans le cadre de leur travail. Le processus nécessaire n'a pas été articulé au cours de la réunion et nous n’avons trouvé aucun processus écrit pour la modification de la liste des normes ou pour l'obtention d'une autorisation de divergence par rapport aux normes, au besoin, afin de respecter les objectifs.
Nous n'avons trouvé aucune politique ni directive ministérielle en vertu desquelles les activités spécialisées en TI qui sont réalisées dans les programmes doivent respecter la vision architecturale ou les normes du Ministère (telles qu'elles sont modifiées conformément à une autorisation de divergence). Nous avons observé qu'il serait difficile pour la DGDPI de connaître l'ampleur et la nature des activités liées à la TI qui sont effectuées par les programmes. Par ailleurs, nous n'avons trouvé aucun processus que la DGDPI pourrait utiliser pour surveiller les activités spécialisées en TI dont elle connaît l'existence de sorte qu'elle puisse les surveiller adéquatement.
En l'absence de normes et d'une architecture bien définie et communiquée, les applications fonctionneront ensemble par hasard, dans le meilleur des cas. Dans le pire des cas, elles compromettront la sécurité de l'organisation ou le fonctionnement des autres applications, menaçant ainsi l'atteinte des objectifs ministériels.
Cependant, même si une vision de l'architecture existe (partielle ou entière), elle apportera peu d'avantages à l'organisation si elle n'est pas communiquée à grande échelle et de façon efficace aux personnes responsables.
Les normes doivent pouvoir être adaptées en fonction de l'évolution des besoins et tirer avantage des percées technologiques. Le fait de ne pas permettre aux secteurs de programme de contribuer à la sélection des normes et de ne pas avoir de processus pour autoriser des divergences par rapport aux normes publiées peut mener à des pertes de possibilités, au non-respect des objectifs des programmes ou à la prolifération d'activités réalisées dans l'ombre sans normes ou avec des normes internes qui ne sont pas conformes à l'infrastructure ministérielle.
De plus, si l'architecture et les normes ne sont pas bien comprises, la capacité de réutiliser les codes ou de redéployer les ressources peut être limitée, réduisant ainsi l'efficacité et limitant les possibilités de réinvestissement dans les secteurs hautement prioritaires.
6)
En s'appuyant sur les travaux considérables déjà entrepris dans le cadre de la transformation de la DGDPI au plan de l'architecture, des processus et des normes, le DPI devrait, en consultation avec les sous-ministres adjoints responsables de l'exécution des programmes, établir des mécanismes pour que les programmes et les clients participent à l'élaboration et à la diffusion à grande échelle de la vision, des processus et des normes du Ministère en matière d'architecture intégrée. La participation des secteurs de programme en tant que membres du Conseil d'examen de l'architecture en est un exemple.
En outre, le DPI devrait, en consultation avec les sous-ministres adjoints responsables de l'exécution des programmes, établir et mettre en œuvre des mécanismes adéquats de supervision, de surveillance et de production de rapports afin de s'assurer que les activités liées à la TI respectent les normes et que l'utilisation des ressources en TI ainsi que les investissements associés sont optimaux.
Il devrait également, en consultation avec ces mêmes sous-ministres, établir un plan détaillé portant sur les normes liées aux compétences et aux connaissances, ainsi que sur la formation et l'apprentissage.
Comme la portée de la vérification était limitée à la gouvernance des ensembles de données de la Couronne, et plus particulièrement les données scientifiques, nos attentes se limitaient à trouver un programme de gestion des données, notamment un inventaire des ensembles de données de la Couronne qui décrit, au minimum, la nature des données recueillies, l'objectif associé à ces données, leur gardien et leur emplacement.
Nous nous attendions également à ce que les données soient stockées sur des serveurs dont la sécurité est adéquate et qui comportent des fonctions de sauvegarde et de récupération.
Bien que nous ayons trouvé des exemples d'excellentes pratiques de gestion des données, notamment l'initiative de gestion des données, nous avons noté qu'il n'existe pas d'inventaire exhaustif des ensembles de données tenus à jour par le Ministère. Il n'a donc pas été possible de vérifier dans quelle mesure les données ministérielles sont bien stockées et protégées.
Le cadre de gestion des données a été créé conjointement par la Direction de la gestion de l'information de la DGDPI et le Service météorologique du Canada (SMC). Cette initiative vise à stocker les données et les métadonnées liées aux activités du SMC. D'autres initiatives existent pour documenter les données recueillies par les diverses sections de l'organisation.
De nombreux éléments nous portent à croire que ce ne sont pas toutes les données de la Couronne qui sont stockées sur des serveurs adéquats.
La plupart des serveurs qui étaient auparavant gérés et tenus à jour par les secteurs de programme le sont maintenant par la DGDPI et se trouvent dans des lieux sécuritaires. Leur contenu est sauvegardé de façon régulière.
Rien n'indique que la DGDPI sait quelles données sont stockées sur chacun de ses serveurs pour les secteurs de programme, y compris quelles données sont essentielles pour atteindre les objectifs ministériels. La DGDPI a indiqué qu'un projet était en cours pour faire l'inventaire des serveurs restants du Ministère qui doivent être mis sous sa gouvernance. Nous avons également observé que le processus d'acquisition du matériel informatique avait été modifié afin que la DGDPI y participe. Ainsi, le problème des serveurs « non officiels » devrait disparaître au fil du temps.
Comme Environnement Canada est un ministère à vocation scientifique, ses données sont essentielles au respect de ses priorités et à l'atteinte de ses objectifs. Les données recueillies par le Ministère sont essentielles afin qu'il puisse fournir des renseignements météorologiques en temps réel, tenir à jour la série chronologique à long terme des polluants atmosphériques et s'acquitter de ses nombreuses autres tâches scientifiques au bénéfice des Canadiens et de l'environnement. Bien que certains ensembles de données puissent être bien documentés, le fait de ne pas disposer d'un inventaire ministériel des données qui ont été recueillies et qui sont tenues à jour peut occasionner la collecte de la même information à plusieurs reprises étant donné qu'il n'est pas possible de savoir si elle existe déjà. De plus, il peut être impossible de répondre efficacement aux demandes d'accès à l'information et de mettre à contribution de façon optimale les données qui sont tenues à jour. Dans le pire des cas, l'accès à l'information peut être perdu en raison d'une panne du système ou du départ des gardiens.
7)
Le DPI, en consultation avec ses collègues du Comité exécutif de gestion, devrait élaborer un programme de gestion des données qui comprend au minimum un inventaire centralisé et viable des données de la Couronne, et dont la responsabilité revient au Ministère. Cet inventaire devrait entre autres inclure de l'information à propos de la nature, de la volatilité, des sources, de la criticité, de la sensibilité et de l'emplacement des données, ainsi que les coordonnées des gardiens de ces données.
Cet inventaire centralisé (référentiel des métadonnées) devrait être le système permettant de consigner les métadonnées du Ministère. Des processus devraient être établis pour s'assurer que les gardiens créent des métadonnées pour les données ayant une valeur opérationnelle et les tiennent à jour. Les producteurs, les consommateurs et les gestionnaires des données du Ministère devraient citer ce référentiel de métadonnées et le tenir à jour lorsqu'ils font des recherches sur les données existantes.
8)
Les sous-ministres adjoints responsables de l'exécution des programmes devraient s'assurer que toutes les bases de données du Ministère gérées par leur direction générale sont représentées dans ce référentiel.
Nous nous attendions à ce que la dotation en personnel de tous les postes qui comprennent des activités liées à la TI respecte les critères convenus par toutes les parties et que le processus de dotation soit supervisé par le DPI. Nous nous attendions à ce que les postes du groupe CS et ceux dont une part importante de la charge de travail est liée à la GI ou la TI en fassent partie.
De plus, étant donné que l'une des principales raisons invoquées pour la présence d'employés en TI dans les secteurs de programme était leurs compétences spécialisées (p. ex. un grade supérieur en mathématiques ou bien une formation ou de l'expérience en sciences), nous pensions trouver des plans de relève pour tous les postes en TI qui requièrent ce type de compétences.
Nous avons trouvé que la surveillance par le DPI pour la dotation en personnel des postes du groupe CS était efficace. Dans un cas, des postes d'un autre groupe étaient pourvus alors que la description de travail indiquait clairement que les tâches du titulaire comportaient une part importante d'activités liées à la TI, et des employés de la DGDPI nous ont informés qu'il ne s'agissait pas d'un cas isolé. Nous n'avons trouvé aucun mécanisme qui permet au DPI de surveiller la dotation en personnel de ces postes. Des employés de la DGDPI nous ont mentionné que ce type de dotation a parfois lieu dans le but de se soustraire à la surveillance du DPI. Un gestionnaire principal de programme nous a également indiqué que le recours en cas de besoin à des employés ne faisant pas partie du groupe CS pour réaliser des activités liées à la TI par était la prérogative des programmes.
Même si nous avons constaté à maintes reprises dans les secteurs de programme la présence d'employés du groupe CS ayant des compétences spécialisées (quelques employés en TI détenaient un doctorat en mathématiques ou dans d'autres domaines scientifiques), nous avons également trouvé des employés de ce même groupe qui effectuaient des activités plus ou moins générales.
Lors de discussions à propos de la planification de la relève des programmeurs scientifiques, on nous a indiqué que dans certains cas il fallait quatre ans ou plus pour que les employés maîtrisent leur domaine d'activité et que les compétences pour un poste donné ne sont pas nécessairement les mêmes que pour un autre poste scientifique. Cela implique qu'un employé doit travailler plusieurs années avant de pouvoir effectuer toutes les tâches requises. Il est donc nécessaire de planifier la relève avant que les employés ayant des compétences spécialisées prennent leur retraite. Par ailleurs, cette longue période de formation requiert la mise en place d'un plan de relève sur une base continue. Un gestionnaire principal de programme nous a indiqué que pour trouver un remplaçant pour un employé spécialisé, il était préférable de se tourner vers les collègues internationaux dans les autres services météorologiques plutôt que vers la DGDPI puisqu'il était plus probable de trouver une personne ayant les compétences appropriées dans ces services. Même si nous n'avons pas trouvé une liste de candidats potentiels provenant de la communauté internationale pour aucune des ressources spécialisées en TI du Ministère, il est raisonnable de présumer que les gestionnaires des employés scientifiques connaissent l'identité de ces candidats.
Nous avons constaté que les plans des ressources humaines des directions générales traitent de la planification de la relève pour les employés ayant des compétences très spécialisées. Le plan de la direction générale la plus touchée (Sciences et technologie) parmi les trois directions générales étudiées comportait plusieurs mesures concrètes en cours ou prévues pour régler ce problème. Par ailleurs, le plan du SMC indique que la pénurie de main-d'œuvre qualifiée pourrait être plus importante dans certains groupes professionnels. Pour pallier la rareté des employés spécialisés, le plan des ressources humaines du SMC vise à renforcer les capacités humaines par l'entremise du recrutement, de la formation et de la planification de la relève. Il décrit également un projet pilote mené par le SMC sur cette question.
Durant les entrevues, les gestionnaires de programme nous ont également indiqué que leur stratégie consistait à embaucher des étudiants inscrits à un programme d'alternance travail-études (Coop) et à offrir un emploi permanent aux meilleurs d'entre eux à la fin de leur programme.
Nous n'avons trouvé aucun inventaire des compétences qui permettrait à la direction de savoir quels sont les employés dont les compétences sont si spécialisées que leur départ représenterait un risque pour le Ministère. Nous n'avons pas demandé à voir d'exemples de plans de relève pour des employés en particulier et nous croyons que cet aspect devrait faire l'objet des vérifications futures ou de l'examen de la planification de la relève.
La stratégie de la DGDPI relativement aux ressources humaines en GI et TI pour 2009-2010 traite également de la planification de la relève, mais de façon très générale. Elle présente les domaines prioritaires en matière de dotation, c'est-à-dire avoir un mélange adéquat d'employés et de compétences, avoir une structure organisationnelle pour atteindre les priorités et les objectifs de l'organisation, disposer de pratiques exemplaires quant au bien-être, à la conciliation travail-vie et à la charge de travail, et encourager l'apprentissage et le perfectionnement afin que les employés puissent avoir du succès dans leur rôle. Cette stratégie vise seulement la communauté du groupe CS au sein de la DGDPI et n'indique pas de façon détaillée comment la DGDPI entend atteindre ces objectifs stratégiques.
Finalement, aucun des employés intégrés que nous avons interrogés ne se souvenaient d'avoir suivi une formation sur les pratiques en TI au cours des trois dernières années, et peu d'entre eux ont indiqué avoir reçu des directives de la DGDPI.
Sans une surveillance adéquate du processus de dotation pour les postes en TI, il est possible que le DPI ne puisse assurer une gouvernance adéquate des activités en matière de TI, y compris le respect de la vision architecturale et des normes du Ministère. Cette situation peut se traduire par une instabilité de l'infrastructure ministérielle, des lacunes sur le plan de la sécurité, un entretien difficile et coûteux des applications, une mauvaise réutilisation des codes et des problèmes éventuels liés aux licences ou aux droits d'auteur de la Couronne pour des applications.
La dotation de nouveaux postes en TI, que ce soit à la DGDPI ou dans les secteurs de programme, entraîne des responsabilités (salaires, prestations de retraite, locaux, etc.). Si elle ne vise qu'à combler les problèmes à court terme, les responsabilités continues qui y sont malgré tout associées pourraient mettre le Ministère dans une position où il ne peut entreprendre de nouvelles initiatives en raison du manque de ressources.
En raison des compétences très spécialisées de bien des employés, l'absence d'une planification de la relève peut représenter un risque élevé que le Ministère ne puisse plus fournir des services continus afin de respecter son mandat. Les plans de ressources humaines pour les trois secteurs de programme les plus touchés indiquent que ceux-ci sont au fait du problème et qu'ils prennent des mesures efficaces pour réduire ce risque. Nous croyons que l'absence d'un profil des compétences pour tous les postes nécessitant des compétences spécialisées augmente le niveau de risque dans une certaine mesure.
Par ailleurs, ne pas avoir accès à la formation peut avoir une incidence sur le cheminement professionnel des employés en TI dans les secteurs de programme, ce qui peut mener à des problèmes de recrutement et de conservation du personnel, ainsi que de planification de la relève.
9)
Le DPI, en consultation avec les sous-ministres adjoints responsables de l'exécution des programmes, devrait établir des critères pour que les secteurs de programme puissent savoir dans quelles circonstances il est approprié de doter en personnel des postes liés à la TI. Ces critères devraient :
10)
Le DPI devrait veiller à ce que les nouveaux employés en GI et TI reçoivent les directives obligatoires sur les normes, l'architecture et les processus en TI. De plus, il devrait s'assurer que la DGDPI n'empêche pas la participation des employés en TI intégrés à des formations offertes aux employés de cette direction générale.
11)
Les sous-ministres adjoints des programmes qui sont responsables d'employés spécialisés en GI et TI devraient :
6 Getting More for Less: Best Practices for Demand and Supply-side Governance, PPMIT1_104, p. 5, Michael Gerrard, Gartner Inc. (2009).
7 Site Web des produits génériques de la collectivité de la TI : organigramme pour les grandes organisations (http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/cla/lgd1-fra.asp).
8 L'exécution, le renouvellement et la transformation sont définis à l'annexe 5.
9 Modèle de maturité de la capacité architecturale en date du 9 juillet 2010, DGDPI
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